Cette matrice de décision stratégique a été développée par le cabinet américain de conseil en stratégie McKinsey & Company et s’appuie sur une méthode scientifique d’analyse. Elle a été élaborée pour aider les entreprises à prendre des décisions sur l’acquisition, l’abandon et l’investissement de secteurs d’un ou plusieurs marchés soit des changements majeurs dans la stratégie d’une entreprise. Elle existe depuis les années 1970.
I. Sa mise en place et son utilisation
Le principe de la matrice McKinsey se base sur une analyse du domaine d’activité stratégique (DAS) soit « un sous-ensemble qui peut être considéré comme un secteur spécifique de l’organisation ». Par exemple pour une entreprise agro-industrielle, le secteur laitier est un DAS. Cela comprend les produits, les clients, l’investissement, les concurrents et les moyens de productions dans une optique d’identifier les facteurs endogènes et exogènes qui interagissent sur ce secteur.
Il est analysé selon deux critères, soit son attrait du marché (sa taille, sa croissance, sa rentabilité, ses barrières, l’intensité de sa concurrence…) et sa position concurrentielle (les atouts de l’entreprise qui dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part, la qualité des produits vendus, la fidélité, les coûts de structure…).
A. Construction
Tout d’abord, il faut évaluer la nécessité d’utiliser la matrice McKinsey car elle peut demander d’utiliser beaucoup de ressources pour la mettre en place.
Puis il faut identifier les DAS intrinsèques à une entreprise et ses critères communs par rapport aux moyens de production, la technologie, la concurrence, la clientèle, les ressources, les savoir-faire…
Ensuite, il faut indiquer les critères clés de succès de chaque domaine d’activité dans la matrice. En général, ce sont les avantages concurrentiels (ou Facteurs Clés de Succès = FCS) qui permettent de se démarquer donc une valeur technologique ou commerciale. Par essence un critère de succès est évalué à travers le client, il faut donc créer des sondages et des études de marché. Cela peut aussi être tout ce qui est relié à l’attrait du marché (taille, rentabilité, croissance…)
Et enfin, il faut multiplier les poids et les points pour chaque DAS qui sera donc plus ou moins grand en fonction de son poids dans l’entreprise. Plus le cercle est large, plus le DAS est lucratif. Dans chaque cercle, le poids de l’entreprise est représenté soit la part de marché détenue. Les points de chaque DAS sont ensuite calculés en fonction de leur position sur la matrice.
La matrice est ensuite construite autour des deux critères définis plus haut : la position concurrentielle et l'attrait du marché selon 3 niveaux.
B. Fonctionnement
Grâce à l’analyse du tableau ci-dessus par rapport à la position concurrentielle et l’attrait du marché, l’entreprise peut ainsi décider de s’engager ou non sur les opportunités qui se présentent à elle en ce qui concerne :
- La création ou l’acquisition d’un nouveau marché (niche)
- Vérifier qu’un marché déjà détenu est toujours lucrative, malgré des doutes à son sujet
- Abandonner un secteur qui fonctionne, mais qui n’est pas aux rendez-vous des résultats souhaités
- Évaluer la maturité d’un concurrent sur l’un de ses domaines d’activités
Ainsi pour les zones en bleu foncé, les maîtres mots sont renforcement et développement : c’est un marché porteur pour l’entreprise sur lequel, il est avantageux d’investir pour renforcer sa position sur le marché ou développer une nouvelle activité au sein de ce marché porteur.
Les zones en jaune, la règle est le maintien et la rentabilisation : le marché est peu porteur. Il est nécessaire d’investir sélectivement pour maintenir la position et rentabiliser l’activité.
Et les zones en bleu pâle, le retrait partiel ou l’abandon est souvent nécessaire : le marché est peu attractif. Selon si la position à des avantages concurrentiels stratégiques seulement un retrait partiel sinon abandon.
II. Limites de la matrice et exemple
A. Avantages et inconvénients
Les avantages de cette matrice sont :
o Sa prise en compte de plusieurs aspects s’appuyant sur un modèle multicritères
o L’identification et le suivi de la performance des actions
o L’adaptabilité à plusieurs domaines d’entreprise (services, industrie…)
o Une vision claire du positionnement stratégique à l’intérieur d’un marché
o Ses perspectives d’actions
Les inconvénients sont :
o Sa durée longue par ses multicritères
o La complexité à élaborer la matrice pour les PME
o Son analyse sur des critères de notation qui sont subjectifs
o Investissements importants de ressources et de temps
B. Exemple
Prenons l’exemple d’une entreprise agro-industrielle qui veut faire un point sur son portefeuille d’activités pour investir sur de nouveaux marchés à niche. Elle définira des critères d’évaluation de ses atouts concurrentiels et les attraits du marché comme la part de l’activité dans le CA, le taux de pénétration du produit, les produits plus vendus, les produits les plus connus, les coûts de production et de distribution ou encore le taux rentabilité du produit.
L’analyse de cette entreprise avec la matrice McKinsey donne le tableau suivant :
L’interprétation du tableau suggère à l’entreprise de continuer voire augmenter ses investissements sur les produits laitiers, marché porteur au sein de ses activités.
En ce qui concerne les boissons gazeuses et énergisantes, il faut continuer à investir de façon modérée car n’est pas une priorité.
Le secteur de l’eau est une niche dormante non négligeable par la bonne position concurrentielle de l’entreprise sur le marché mais qui doit surveiller le marché pour investir optimalement.
Enfin le secteur chocolat peut être abandonné, si l’entreprise n’a pas d’avantage concurrentiel.
Pour conclure, la matrice McKinsey est une alternative d’aide à la décision efficace mais laborieuse par certains points. Elle est très utile pour alimenter des réflexions sur le positionnement d'un ensemble d'activités existantes ou nouvelles et d’en avoir un visuel simple.
