Mutations sociales, mutations organisationnelles, SNCF, transporteur Ferroviaire, lourdeur ADMinistrative, bureaucraties françaises, inertie décisionnelle, libéralisation, services publics, directives européennes, entreprises ferroviaires, compétitivité, gestion financière
Le transporteur ferroviaire historique français n'est plus à présenter. Pour certains, il est synonyme de grèves et de retards, pour d'autres il inspire vitesse et avancées technologiques. Il est vrai que le premier cas reste le plus répandu. Essayez un sondage simple : demander à votre entourage d'associer le sigle SNCF avec les premiers mots qui lui viennent à l'esprit, le résultat est peu glorieux : grèves, retards, conflits sociaux, insultes…
Mais pourquoi ? Pourquoi le transporteur ferroviaire historique français a-t-il une image si négative ? Des réponses toutes faites, découlant de lieux communs, débutent leur argumentaire par des stéréotypes sur la lourdeur administrative des bureaucraties françaises, ou sur l'inertie décisionnelle et le manque d'efficacité des services publics, ou pire encore, sur la fainéantise et l'incompétence innée des agents SNCF, qui notons-le, ont leur propre dénomination : « cheminot ». Dénomination à connotation péjorative pour l'opinion publique, usuelle en interne.
Mais la réalité est bien plus complexe. En effet, en 70 ans d'existence, la SNCF a subi bien des changements, autant au niveau de son statut que de son organisation. Ainsi, malgré un lourd bagage historique et culturel, les chemins de fer français ont entamé un long et tortueux processus de modernisation en vue d'une optimisation de sa performance. Cette mutation n'est pas nouvelle, elle entre en parfaite logique avec le mouvement de libéralisation des services publics, découlant de directives européennes.
En ce qui concerne les transports ferroviaires, la directive 91/440 datant de 1990 ne mentionne aucune obligation de libéralisation du secteur pour l'instant, mais stipule que les États membres doivent « gérer les entreprises ferroviaires de manière à ce que celles-ci comprennent la nécessité de faire preuve de compétitivité et d'avoir une gestion financière saine ». Cette directive annonçait l'ouverture échelonnée, du territoire français à la concurrence ferroviaire. Cette ouverture progressive a commencé par le transport de marchandises (FRET), sur les relations internationales au 31 mars 2005, puis sur le marché intérieur au 1er avril 2006. L'entrée sur le territoire français de nouveaux concurrents possibles au niveau du transport de voyageurs est actuellement prévue pour le 1er janvier 2010.
Ainsi, de par ce contexte économique concurrentiel, social et culturel, la SNCF va devoir se réorganiser, autant d'un point de vue structurel que d'un point de vue social.
Comment une entreprise de réseaux de cette ampleur va-t-elle pouvoir s'adapter à l'environnement économique européen ? Dans le but de faire évoluer les mentalités « cheminotes » vers une culture de la performance, comment cette entité publique à forte identité va-t-elle pouvoir conduire une politique de changement efficace ? Pourquoi la mutation ne s'est-elle pas amorcée plus tôt ? Quelles peuvent en être les conséquences pour l'entreprise actuelle ?
Toutes ces interrogations nous mènent vers la problématique suivante : quels sont les impacts de l'introduction d'une culture de la performance sur l'environnement social et la structure organisationnelle de la SNCF-Voyageurs ?
[...] In addition of that, sustainable policies, ecological issues are nowadays a main concern for a firm image and strategy. Furthermore, the settled railway networks are an insurance of avoiding heavy financial investments. All of the above make the train transportation market very attractive to the future competitors: the concurrency will be tough! Studying the SNCF's evolution in that context is becoming then almost a social case study. Méthodologie de recherche Comme évoquée précédemment, pour répondre à cette problématique, j'opterais pour une étude exploratoire ; mêlant à la fois une investigation historique, académique et empirique. [...]
[...] Les stratégies de ces entreprises sont aujourd'hui bouleversées par de nouvelles données telles que la prise en compte des shareholders, des marchés financiers, ce qui amène ces entreprises historiques à faire évoluer leurs stratégies d'entreprise publique vers des stratégies se rapprochant de plus en plus de celles de grands groupes privés. Des nouvelles questions sont alors soulevées : qu'en est-il du statut du personnel ? Comment vont se réorganiser ces entreprises ? Est-ce le début d'une privatisation imminente des services publics en France ? De plus, la question de gouvernance se complexifie. [...]
[...] A travers cette étude, on découvre plusieurs moyens possibles pour aider à la consolidation de l'engagement civique de l'Etat dans les mises en place de réformes du secteur public. En effet, la responsabilisation sociale comprend aussi, la marketisation, les réformes wéberiennes, la création d'entités de contrôle, de surveillance et de communication. Ainsi, lors de la mise en place d'un tel processus, l'auteur tourne sa réflexion vers 6 domaines d'interrogation : Quelle est la finalité d'une responsabilisation sociale pour l'entité ? Faut-il mettre en place un système d'incitation ? Comment motiver l'implication des citoyens ? [...]
[...] Cette procédure est applicable lorsque les cultures en place sont en phase de crise et ont besoin de profond renouveau. Malgré les différences qu'il peut exister entre ces deux théories, pour une mise ne place efficace d'une telle conduite du changement, des paramètres communs à ces deux théories doivent être réunies : Ces deux théories ne peuvent être mise en place qu'en réponse à une profonde crise d'identité d'une organisation ; elles impliquent l'intervention d'un nouveau leader charismatique qui va réorganiser ces collaborateurs autour d'un même projet ou d'un plan commun, et bien sûr ces collaborateurs doivent être conquis par ce nouveau projet et le faire vivre pour en voir l'émergence d'une nouvelle culture d'entreprise, qui deviendra la nouvelle identité de l'organisation. [...]
[...] En 2007, la Cour des comptes, en 2007, a considéré que dans un nombre de cas significatifs, l'organisation retenue entre les missions, au sein des missions et parfois à l'intérieur des programmes ne se prête pas à la mise en œuvre d'une approche performante, ni même toujours cohérente, des politiques publiques.» La LOLF permet un contrôle a posteriori de la performance, cependant de par sa nature la LOLF se concentre sur l'évaluation de résultats de la performance chiffrée, ce qui ne prend pas toujours en compte la dimension sociale ou le domaine d'exécution même de certaines politiques publiques (environnement, diplomatie, culture Une seconde limite de cette loi réside dans le fait qu'elle a une application annuelle, donc, qu'il est impossible d'avoir une vision à moyen ou long terme. Finalement, l'article conclut sur le principe même de transparence et d'évaluation des politiques publiques, en effet, d'après ces conclusions, la performance de résultat ne doit pas être une finalité et doit pouvoir servir à la définition des objectifs des politiques publiques. Note d'intérêt par rapport à la problématique : La LOLF offre un cadre juridique national pour l'évaluation et la transparence des finances publiques, en imposant des contraintes budgétaires dans le but d'accroitre la performance d'une entité publique. [...]
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