Performance de l'entreprise : différentes approches d'évaluation

Extraits

[...] Yardsticks for Continuous Improvements, Cambridge, MA, Blackwell. Morin E.M, Savoie A. et Beaudin G. (1994), L'efficacité de l'organisation. Théories, representations et measures. Montréal, Gaëtan Morin. Morin E.M. (1992), “Système axiomatique de l'efficacité organisationnelle: valeurs et significations” Papier de recherché 92-18, HEC Montréal, Juin. Quinn R.E et Rohrbaugh J. (1983), spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis”, Management Science, vol.29, n 3. Raymond L. [...]

[...] S., Norton, D. P. (1993), “Putting the Balanced Scorecard to Works”, Harvard Business Review, Sept.-Oct., p. 134-147. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston pages. Kaplan, R. S., Norton, D.P. (2001) “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management : Part Accounting Horizons, vol March, pp. [...]

[...] Concernant les indicateurs opérationnels, ils mesurent les critères suivants : qualité, livraison, délai de transformation et coût. Ce modèle de la performance présente deux avantages importants. Premièrement, il intègre à la fois des indicateurs financiers et non- financiers pour évaluer la performance. Deuxièmement, il utilise aussi bien des indicateurs stratégiques qu'opérationnels. Toutefois, la principale critique adressée à la pyramide de la performance est qu'elle reste au niveau conceptuel et difficile à exploiter sur le plan opérationnel (Tremblay et Auderbrand, 2003). La pyramide de Lynch et Cross est présentée à la figure 1. [...]

[...] Il propose six critères de performance dont deux sont des résultats et quatre des déterminants. Chaque type de critère est décliné ensuite sous forme d'indicateurs de mesure. Ce modèle a le mérite de présenter la performance à travers des liens de causalité (déterminants et résultats). Toutefois, il demeure un outil plutôt conceptuel peu opérationnel. En plus, les critères et les mesures qu'il présente sont assez vagues. Figure 2 : Le modèle adapté de performance de Fitzgerald et al. (1991)[8] Le modèle de performance du tableau de bord Le tableau de bord est un outil de gestion regroupant des indicateurs, financiers et non financiers, les plus pertinents pour permettre aux responsables de piloter la performance de leur activité (Giraud p.91) Le tableau de bord regroupe des critères de résultat (mesurés par rapport aux objectifs) et des critères portant sur des variables d'action, afin de capter la performance le plus en amont possible. [...]

[...] - Les parties prenantes aux processus clés de l'entreprise : ce sont principalement les employés et les fournisseurs. Figure 7 : Modèle de performance adapté d'Atkinson et al. (1997) Cette approche se distingue de celle de BSC par le fait qu'elle n'établit pas des liens causals entre les différents critères de la performance ce qui la rend plus flexible. En plus, les conflits d'intérêt sont reconnus comme possibles, et résolus par les systèmes de pondération entre catégories d'indicateurs (Giraud et al., 2003). [...]