Performance de l'entreprise : différentes approches d'évaluation

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Performance de l'entreprise : différentes approches d'évaluation

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Thèmes abordés

performance de l'entreprise, concept de la performance, théories du management, critères de mesure, approches, modèles, théoriciens des organisations, critères de performance, Campbell, Welge et Fessmann, Boulianne

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Résumé du document

L'intérêt porté à la question de la performance n'a pas cessé de préoccuper les économistes, les théoriciens des organisations, les analystes financiers ainsi que les praticiens et cabinets de conseils. Depuis les années 80, Lewin et Minton (1986) ont souligné que la diversité des recherches qui ont été menées dans le domaine de l'efficacité organisationnelle atteste de l'évolution des théories, des définitions et des mesures de la performance.

La performance est un concept qui débouche sur des divergences selon les auteurs et les chercheurs qui l'ont traité (Saulquin et Maupetit, 2002). Un mot valise qui a reçu plusieurs acceptions et qui appartient à la famille des termes polysémiques ou polythétiques (Bourguignon, 1996)
Louart (1996) souligne, à ce niveau, que dans sa polysémie naturelle, la performance s'appuie sur des multiples repères : économique (rentabilité, compétitivité), juridique (conformité légale, solvabilité), organisationnel (compétence, efficience…) ou sociaux (implication, satisfaction des salariés…). Il ajoute que la performance dépend d'un environnement relativisé par des critères comparatifs ou des options stratégiques. Il est possible d'enrichir la mesure et d'en accroître l'objectivité, mais le résultat sera toujours partial. Chaque performance est le fruit d'une situation particulière, dans laquelle certains acteurs confrontent leurs intentions ou leurs attentes avec ce qui s'est réalisé. Ils comparent avec le passé ou avec ce que les autres ont pu réaliser dans des circonstances similaires.
Appréhender la performance en se rapportant aux travaux antérieurs n'est pas une tâche facile. La comparaison directe des études traitant la performance semble être difficile vu que les chercheurs attribuent des contenus différents au concept de l'organisation d'une part, et d'autre part, ils utilisent des outils de mesure différents (Chaabouni, 1992).

En l'absence d'une théorie générale de la performance et d'une définition acceptée et partagée par tous les chercheurs et les praticiens, il y a lieu de délimiter les contours du concept de la performance, qui restent malgré tout, peu précises. Pour pouvoir réaliser cet objectif, il est question dans ce qui suit de présenter les différents critères de mesure de la performance développés dans la littérature du management, les approches y afférentes ainsi que les modèles intégrateurs de la performance. La conclusion vient à la fin pour essayer de cerner les différents traits de ce concept.

Sommaire

La performance : même concept, plusieurs critères de mesure
Les approches de la performance : pour mieux cerner le concept
Les modèles intégrateurs de la performance : pour une vision élargie
1. La pyramide de performance de Lynch et Cross (1991)
2. Le modèle de performance de Fitzgerald et al. (1991)
3. Le modèle de performance du tableau de bord
4. Le modèle de performance : « Balanced Scorecard » de Kaplan et Norton (1992)
5. Le modèle de performance de Morin, Savoie et Beaudin (1994)
6. Le modèle de performance des parties prenantes d'Atkinson et al. (1997)
7. Le modèle de performance de Denis, Czellar et Graber (2001)
8. Le modèle de performance de Raymond (2002)

Extraits

[...] Yardsticks for Continuous Improvements, Cambridge, MA, Blackwell. Morin E.M, Savoie A. et Beaudin G. (1994), L'efficacité de l'organisation. Théories, representations et measures. Montréal, Gaëtan Morin. Morin E.M. (1992), “Système axiomatique de l'efficacité organisationnelle: valeurs et significations” Papier de recherché 92-18, HEC Montréal, Juin. Quinn R.E et Rohrbaugh J. (1983), spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis”, Management Science, vol.29, n°3. Raymond L. [...]

[...] S., Norton, D. P. (1993), “Putting the Balanced Scorecard to Works”, Harvard Business Review, Sept.-Oct., p. 134-147. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston pages. Kaplan, R. S., Norton, D.P. (2001) “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management : Part Accounting Horizons, vol March, pp. [...]

[...] Concernant les indicateurs opérationnels, ils mesurent les critères suivants : qualité, livraison, délai de transformation et coût. Ce modèle de la performance présente deux avantages importants. Premièrement, il intègre à la fois des indicateurs financiers et non- financiers pour évaluer la performance. Deuxièmement, il utilise aussi bien des indicateurs stratégiques qu'opérationnels. Toutefois, la principale critique adressée à la pyramide de la performance est qu'elle reste au niveau conceptuel et difficile à exploiter sur le plan opérationnel (Tremblay et Auderbrand, 2003). La pyramide de Lynch et Cross est présentée à la figure 1. [...]

[...] Il propose six critères de performance dont deux sont des résultats et quatre des déterminants. Chaque type de critère est décliné ensuite sous forme d'indicateurs de mesure. Ce modèle a le mérite de présenter la performance à travers des liens de causalité (déterminants et résultats). Toutefois, il demeure un outil plutôt conceptuel peu opérationnel. En plus, les critères et les mesures qu'il présente sont assez vagues. Figure 2 : Le modèle adapté de performance de Fitzgerald et al. (1991)[8] Le modèle de performance du tableau de bord Le tableau de bord est un outil de gestion regroupant des indicateurs, financiers et non financiers, les plus pertinents pour permettre aux responsables de piloter la performance de leur activité (Giraud p.91) Le tableau de bord regroupe des critères de résultat (mesurés par rapport aux objectifs) et des critères portant sur des variables d'action, afin de capter la performance le plus en amont possible. [...]

[...] - Les parties prenantes aux processus clés de l'entreprise : ce sont principalement les employés et les fournisseurs. Figure 7 : Modèle de performance adapté d'Atkinson et al. (1997) Cette approche se distingue de celle de BSC par le fait qu'elle n'établit pas des liens causals entre les différents critères de la performance ce qui la rend plus flexible. En plus, les conflits d'intérêt sont reconnus comme possibles, et résolus par les systèmes de pondération entre catégories d'indicateurs (Giraud et al., 2003). [...]

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