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La grande distribution sportive en France est en pleine transformation.
Autrefois simple marchand d'articles de sports, la crise est apparue et a touché à la fois les petits magasins indépendants mais aussi les grandes enseignes.
Tous ont donc été obligés d'élaborer des nouvelles stratégies.
Mon travail portera sur l'analyse de cette crise, les principaux facteurs et leurs conséquences.
Tout cela m'amènera finalement à analyser et comparer les méthodes adoptées par les grands distributeurs afin de la contrer.
Je m'appuierai aussi sur un stage effectué chez le leader de la grande distribution sportive: l'enseigne Décathlon. En effet, chaque année, l'augmentation de son chiffre d'affaires est la plus importante parmi tous les grands distributeurs. Nous verrons donc en quoi ses méthodes de travail différent de ses concurrents.
Devant un marché aussi conséquent, comment les différentes enseignes de la grande distribution sportive vont-elles s'adapter ? Quels moyens vont-elles mettre en place afin de continuer à voir augmenter leur chiffre d'affaires chaque année ?
Nous construirons notre devoir en quatre parties distinctes. Tout d'abord nous analyserons les changements nécessaires de la grande distribution sportive, et nous verrons comment s'opère la segmentation stratégique. Ensuite nous procéderons à une analyse sectorielle et pour finir nous définirons les facteurs clé du succès.
Grâce à cela nous aurons déterminé, de manière générale pour toutes ces enseignes, et de manière plus précise pour Décathlon, leader du marché français, tous les moyens mis en place afin de préserver leur croissance économique.
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[...] En quelques années, des bureaux de conception-production sont implantés en Thaïlande, en Corée, à Taïwan, à Hong Kong, en Espagne et en Italie. L'objectif de Décathlon est d'équilibrer progressivement la balance commerciale de chacun des pays où il est implanté : production et distribution. Décathlon emploie plus d'un millier de salariés qui travaillent au centre de recherche et développement : chefs de produits, ingénieurs de production, responsables de prototypes, designers Tous concourent à créer des produits plus proches des attentes et des usages des clients. [...]
[...] D'autre part, le groupe choisit des sous-traitants géographiquement proches et leur demande de fournir des produits exclusifs de qualité. Le groupe est donc en mesure de contrôler cette partie des fournisseurs. Par contre, les relations entre Décathlon et les multinationales d'articles de sport sont tendues. Les grandes marques (Nike, Salomon, Adidas) exercent une forte pression au niveau du référencement de leurs articles. Elles sont mécontentes que la marque distributeur soit en proportion trop importante. Or le pouvoir de négociation se trouve du côté des grands fabricants. Ceux- ci n'acceptent pas d'être sous-référencés par rapport aux MDD. [...]
[...] Comprenant plus de 900 magasins, ce secteur représentait de part de marché en 2000 et occupait le troisième rang (CA estimé à 137 millions d'euros). Ils incorporent des entreprises telles que les Pros du Sport, ou en encore des spécialistes comme Running Conseil pour la course à pied mais surtout tous les points de vente de cycles. Les magasins appartenant à un réseau succursaliste, autrement appelé réseau intégré» (par exemple Décathlon ou Go Sport). Avec plus de 1500 magasins et une vingtaine d'enseignes, ce secteur représente de part de marché en 2003 pour un chiffre d'affaires de 5.5 milliards d'euros. [...]
[...] Modeste, le ticket moyen oscille entre 3 et 4.5 euros et les neuf dixièmes de l'offre répondent à un souci d'équilibre nutritionnel. Les sandwiches, salades et plats sont élaborés par la nutritionniste du groupe : Vous avez par exemple le menu skate à 3 euros qui se compose de pâtes pour les sucres lents, d'un carré de beurre, d'un sachet de gruyère, d'une eau minérale ou gazeuse et d'un fruit ou d'un laitage pour les apports en protéines et vitamines. [...]
[...] Il faudrait avoir la possibilité de faire des commandes directes chez les fournisseurs (chose interdite chez Décathlon car trop de commandes n'ont pas abouti, ce qui donne au magasin des produits souvent hors gamme et invendables) pour répondre aux demandes souvent spécifiques de ce type de clientèle. Une politique tarifaire spécifique. En effet jusqu'à maintenant les remises étaient effectuées de vendeur à client, sans pourcentage spécifique, ni seuil minimum. Afin de clarifier ces offres, les remises devront être claires pour tous. Le passage en caisse devra être allégé, surtout pour les grosses commandes. [...]
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