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Diagnostic stratégique de Pierre et Vacances

Ce gros morceau du tourisme auto-proclamé leader des vacances en Europe a érigé sur un concept novateur lors de sa création une success story à la française : le Groupe Pierre et Vacances est un acteur majeur de son marché, mais tout n'est pas rose dans l'Hexagone. Diagnostic stratégique d'une société cotée en Bourse dont la vie économique n'est pas un long fleuve tranquille.

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Diagnostic stratégique de Pierre et Vacances

Credit Photo : Unsplash Shazmyn Ali

La création et le développement du groupe
Un résultat amer
Les stratégies de réponse


La création et le développement du groupe

Georges Brémond, le créateur de ce qui est aujourd'hui un grand Groupe Pierre et Vacances, travaillait initialement dans l'entreprise familiale, spécialisée dans le bâtiment (construction de logements, de sièges de société, etc.). C'est en 1967, après avoir déjà monté un projet de station de ski de grande ampleur avec le champion olympique de descente Jean Vuarnet, que Brémond lance le concept de Pierre et Vacances : soit d'une part une proposition de vente de logements touristiques à un prix abordable, de l'autre une plateforme de locations dans ce même domaine vacancier. Dix ans plus tard, Pierre et Vacances invente la « nouvelle propriété » ; astucieuse possibilité d'achat jouant sur la TVA pour diminuer le prix de vente.

Plébiscitée en même temps que le pouvoir d'achat moyen, de loisir et d'épargne des Français augmente durant les années 60 et 70, l'activité se développe via plusieurs aspects (les célèbres Center Parcs) et devient un groupe imposant, atteignant sur l'exercice 2016-2017 un chiffre d'affaires 1 506 millions d'euros, pour une présence dans plusieurs continents via de multiples formes :

- Domaines touristiques (Center parcs)
- Locations urbaines (Aparthotels Adagio)
- Résidences ou villages clubs.


Un résultat amer

En 2017, le Groupe Pierre et Vacances, côté en Bourse, affiche un résultat net en négatif et la perte s'élève à 57 millions d'euros. À l'image du tourisme dans sa globalité, Pierre et Vacances ne peut pas faire de miracles face à la double-crise : celle du tourisme grand public maltraité par la crise et le terrorisme en Europe, et celle de l'immobilier. L'impact, c'est que l'économie n'est pas favorable et qu'en plus, certains des gros projets de l'entreprise (Villages Nature) rencontrent des difficultés à être montés.

Face à ce résultat historiquement mauvais en près de 50 ans d'existence, Pierre et Vacances mise sur plusieurs réponses stratégiques.


Les stratégies de réponse

La première, la plus « évidente » lorsque l'on dispose de grands moyens financiers, est la stratégie de rachat. Du propre aveu de Georges Brémond, Pierre et Vacances optent pour une posture agressive sur le marché, avalant les grosses entités : Center Parcs même est initialement un concept néerlandais, racheté par le groupe français tout comme les résidences Maëva... Et lorsque Pierre et Vacances ne rachète pas, la société tisse des partenariats avec des entreprises notables et puissantes, à l'image de Disneyland Paris pour Villages Nature ou la chaîne d'hôtel Accor pour Adagio. La seconde, c'est une volonté appliquée d'internationalisation. Après une présence marquée en Europe (plusieurs dizaines de résidences un peu partout), Pierre et Vacances s'est installé au Brésil et prochainement vise la Chine. Pas un hasard, puisque ces deux États sont des pays émergents : l'occasion pour le groupe de profiter d'un côté du contexte économique mondial qui ne lui est pas favorable d'un autre côté.


Sources : Groupe Pierre et Vacances Center Parcs, Le Parisien, Challenges, Les Échos


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