Résumé du document
[...] C) La structure du réseau
Le réseau de distribution de JULES est un réseau intégré (à 75%) c'est-à-dire que l'ensemble des magasins JULES est piloté par La tête de réseau, qui décide de la stratégie générale du groupe en matière commerciale, financière, administrative... Les approvisionnements sont facilités par une centrale d'achat, qui est une pièce centrale du réseau car elle gère l'ensemble des magasins. Par ailleurs, elle fixe les objectifs quantitatifs pour chaque magasin (chiffres d'affaires journaliers-mensuels), elle définit la politique merchandising du réseau, elle conçoit et sélectionne les produits à commercialiser, et elle décide des différentes promotions applicables à l'ensemble des magasins. La diffusion de l'information se fait grâce à un progiciel de gestion intégré qui permet de faciliter la communication et la réactivité interne de l'entreprise. Les usines de fabrication des produits JULES se trouvent partout dans le monde (Turquie, Maroc, Chine...). Un entrepôt à Roubaix stock les produits arrivant des usines de fabrication, et les fait suivre en magasin, la quantité et le type de produit à envoyer étant déterminés par la centrale d'achat pour chaque magasin. Il envoie donc les produits aux 310 magasins répartis sur la France. Les magasins ont une autonomie réduite en ce qui concerne le choix des produits, du merchandising et des promotions. JULES fonctionne autour d'une structure fonctionnelle ce qui veut dire que l'unité commerciale s'organise suivant les différentes fonctions exercées au sein de l'entreprise. Au niveau de l'unité de commandement, tout membre de l'entreprise ne dépend que d'un supérieur. Au niveau du mode de communication, la communication est à la fois verticale (selon la voix hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles). Un management participatif répond à la culture de l'entreprise. (...)
Sommaire
Partie 1 : Analyse commerciale de l'UC
1. Dans son réseau
2. Dans son contexte local
Partie 2 : Diagnostic de l'entreprise
1. Diagnostic externe
2. Diagnostic interne
3. Etude de la clientèle
Partie 3 : Choix et justification du projet
1. Sélection des projets
2. Cahier des charges du projet retenu
Partie 4 : Analyse des répercutions
1. Conséquences mercatiques et commerciales
2. Conséquences organisationnelles
3. Conséquences humaines
4. Conséquences financières
5. Conséquences stratégiques
Partie 5 : Réflexions finales sur le projet
1. Tableau de bord
2. Points forts / Points faibles du projet
3. Orientations futures possibles Extraits
[...] Ce type de changement est difficile car les magasins n'ont aucune autonomie, un inconvénient du réseau intégré. En période de crise la solution Mise en place d'un processus de formation d'auto-analyse est adaptée car elle ne coute rien. De plus elle est plus courte en ce qui concerne les délais et ce rapporte directement à la culture d'entreprise qui repose sur le concept d'enchantement du client. Avec une équipe sans réelle expérience professionnelle, ce projet parait logique. De plus, il répondra à notre problématique car il permettra d'améliorer l'ensemble des indices de ventes, ainsi de mieux satisfaire nos clients et donc d'améliorer notre image. [...]
[...] Elles sont difficilement accessible d'autant plus que l'équipe est jeune et sans expérience. De plus, elles n'ont aucune incidence sur les indices de vente. La gamme accessoire est à réactualiser. Une hausse de la notoriété et une communication média sur la zone est envisageable. les objectifs ne sont pas atteints ces derniers mois. Les divers services (retouches, carte club) sont à améliorer. Développement de la gamme biologique En raison de la crise : baisse du pouvoir d'achat mais aussi restriction budgétaire de la tête de réseau. [...]
[...] Cela nous permettra d'améliorer notre image et notre notoriété sur la zone. Amélioration de la satisfaction de la clientèle Hausse des indices de vente Amélioration de l'image du magasin auprès de la clientèle de la zone de chalandise Fidélisation de la clientèle Prise de part de marché auprès de Celio et posséder ainsi un avantage concurrentiel Les conséquences organisationnelles D'un point de vue général : Chaque salarié devra participer à 3 réunions d'une heure et à un entretien individuel d'une heure pour faire un bilan. [...]
[...] Cela s'étend sur 2 mois. Chacun devra répondre aux objectifs quantitatifs habituels de la tête de réseau mais aussi aux nouveaux objectifs qualitatifs et individuels fixés par ma responsable suite à la formation. Chacun devra aider son collègue à progresser (être à l'écoute- renforcement esprit d'équipe) Les conséquences financières Notre tête de réseau ne nous a accordé aucun budget. Ainsi ne disposant d'aucun budget, ma responsable s'organisera pour que les salariés ne dépassent pas le nombre d'heures prévu dans leur contrat. [...]
[...] Jules propose un assortiment varié avec 10 gammes de produits larges et profondes (gammes longues) avec des produits ayant une vraie crédibilité mode. Il existe les gammes de polo-t-shirt, jeans, pantalons, costumes, chemises, chemises sportwear, pantalons sportwear, pulls, blousons, accessoires. Chaque gamme (ex : pull) possède un produit entrée de gamme et haut de gamme De plus elle possède une grande diversité dans les coloris. JULES possède différents styles car il souhaite habiller l'homme dans tous les moments de sa vie (look classe, cool, boulot) d'où un assortiment varié. Le magasin comporte 5 thèmes qui vont déterminer l'emplacement des produits. [...]
