Ressources humaines, Management intergénérationnel, entreprises, vieillissement démographique, allongement des carrières, sources de conflits, cohabitation générationnelle, coopérations, transfert du savoir-faire, mobilité, reconnaissance des compétences
D'après Jacques Lambert, psychosociologue et systémicien, Socrate (469-499 av J.-C.) disait déjà «notre jeunesse est mal élevée car elle se moque de l'autorité. Les enfants d'aujourd'hui répondent à leurs parents et bavardent au lieu de travailler». Si l'arrivée d'une nouvelle génération dans l'entreprise peut provoquer des frictions avec les générations précédentes, les écarts de compréhension on le voit, ne datent pas d'hier.
Le sujet de la gestion intergénérationnelle est d'autant plus intéressant aujourd'hui que la génération du baby boom, proche de la retraite, fait face à la jeune génération, dite « Y » dans l'entreprise. En effet, selon Dagneau, «dans une vingtaine d'années, le ratio personnes actives/retraités passera de cinq pour un à deux pour un». De nombreux témoignages sur la différence entre les générations en entreprise m'ont donné envie de travailler sur ce sujet. Ce mémoire vise à atteindre une meilleure compréhension des enjeux de l'intergénération. L'objectif en est d'aider à mieux se repérer et s'orienter dans un environnement multi-générationnel : comment travailler et communiquer efficacement et harmonieusement avec des personnes qui se réfèrent à des normes et des valeurs différentes des nôtres ?
[...] Pendant les entretiens, j'avais une grille d'observation avec les thèmes et sous-thèmes prédéfinis. Cela m'a permis de bien structurer mes entretiens. Après avoir effectué les interviews, l'étape suivante a été de retranscrire tous les entretiens. Analyse des entretiens Nous avons pu grâce à cette étude qualitative effectuer une analyse syntaxique et thématique qui nous permettra d'étudier la fréquence des thèmes abordés et d'établir des liens entre eux. J'ai pu croiser le contenu des différents entretiens avec une grille d'analyse reprenant chaque thème de mon guide d'entretien. [...]
[...] L'objectif de notre étude est de répondre à notre problématique : Comment l'entreprise peut-elle optimiser son management intergénérationnel et répondre aux attentes des différentes générations ? Dans une première partie, nous avons tout d'abord effectué une synthèse des travaux existants sur le sujet de l'intergénérationnel. Dans une seconde partie, nous avons pu étudier, grâce à une étude empirique, s'il existe réellement des différences générationnelles et l'impact qu'elles peuvent avoir sur le transfert de connaissances et de savoir-faire et sur la performance de l'entreprise. [...]
[...] Il y a également un système international, car il y a d'autres pays touchés par ce problème, exemple : l'Espagne : touchés par les départs en retraite et personne pour les remplacer. Le Succession & Development Plan est le process mis en place au niveau international. Le but est d'identifier les départs, et les personnes qui vont les remplacer. C'est surtout mis en place au niveau Top Management. Mais il faut le faire pour tout le monde. Et bien sûr l'adapter au local, dans chaque filiale. [...]
[...] Vous sentez-vous engagé vis-à-vis de votre employeur actuel Lorsque l'on croise cette variable avec la variable démographique qui détermine la génération du sondé, nous constatons grâce au graphique ci- dessous que la génération des baby-boomers est la génération qui se sent la plus engagée vis-à-vis de son employeur. Avez- vous déjà changé d'employeur ? D'après ce tableau, les baby-boomers ont changé en moyenne d'employeur 3.46 fois. La génération X a changé en moyenne d'employeur 3.63 fois. La génération Y a changé en moyenne d'employeur 2.63 fois. Sur l'engagement envers l'employeur, mon hypothèse Dans le monde du travail, il existe des systèmes de représentation spécifiques aux trois générations. est confirmée. [...]
[...] Gestion de tous les âges au sein des entreprises Une coexistence harmonieuse entre ces trois générations passe sans conteste par la construction du pont intergénérationnel et non par un focus par groupe sans cohérence ni logique. Traiter uniquement les problèmes des Y puis des X puis des séniors isolément pourrait nuire à l'efficacité de l'entreprise et renfermerait les générations dans des enclos. D'après Gérard Lelarge, Mettre en œuvre de façon efficace une politique de gestion des âges, de TOUS les âges, suppose que l'entreprise sensibilise chacun, RH et managers, à la nécessité de changer de pratiques. La tâche sera difficile. [...]
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