Internationalisation des Ressources Humaines, Gestion des Ressources Humaines Internationale, GRHI, mondialisation, entreprises multinationales, internationalisation, performances, fusions, acquisitions, mobilité géographique, compétitivité, objectifs stratégiques
Dans un contexte d'ouverture et de mondialisation, il apparaît comme essentiel de s'interroger sur la capacité des entreprises à suivre un mouvement qui bouleverse profondément les cultures, les échanges, les habitudes…
Nous pouvons souligner que les entreprises multinationales se développent depuis les années 1950, mais que ce phénomène s'est particulièrement accéléré durant les années 1970 et 1980. Aussi, a-t-il fallu que les entreprises s'adaptent à ces mutations profondes… Si l'idée de gérer des Ressources Humaines n'est pas séculaire, elle n'en est plus pour autant à ses balbutiements ! Il est donc tout naturel pour une entreprise souhaitant pérenniser son activité, sa gestion, son organisation, de s'adapter à ces nouvelles contraintes et de s'interroger sur les outils dont elle dispose pour contribuer à la performance de son entreprise dans un contexte international.
A ce titre, les années 1990 resteront comme celles de la montée en puissance progressive de la GRHI, gestion des Ressources Humaines internationales. Bournois, Defelix et Retour définissent la GRHI comme « l'ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l'entreprise dans le contexte de son internationalisation. » Nous pouvons ici, rappeler brièvement quelques facteurs explicatifs de ce développement : les opérations toujours plus nombreuses de fusions/acquisitions, l'internationalisation des débouchés des entreprises nationales, la mobilité géographique des personnels et la poursuite de la consolidation des blocs économiques sur l'ensemble des continents. Ces quatre causes expliquent l'accroissement de la dimension internationale de l'entreprise, qui peut aboutir à la mise en place de politique de GRHI… En effet, les entreprises s'interrogent de plus en plus sur leur compétitivité et leurs objectifs stratégiques. Le développement d'une politique de GRHI peut dès lors apparaître comme un levier efficace dans un contexte d'internationalisation.
Mais, si l'on s'en réfère à l'étude de P.K. Jagersma et D.M. van Gorp , nous pouvons constater que peu d'entreprises internationales ont élaboré une solide politique de GRHI : 65% des entreprises hollandaises déclarent en avoir mise une en place, contre 16% des entreprises françaises… En 2000, seulement 17 entreprises du CAC 40 ont au moins deux dirigeants étrangers siégeant au sein de l'une des instances dirigeantes1. De nombreuses entreprises françaises possèdent des dirigeants exclusivement français et connaissent un développement international sans précédent. Michelin en est un bon exemple : 87 % de son chiffre d'affaires est réalisé à l'étranger. Ces données mettent en évidence que la marche vers l'internationalisation est un processus long dans lequel l'implémentation de la GRH internationale peut jouer un rôle essentiel en modifiant les perspectives de chacun.
[...] Geringer J.M., Frayne C.M., Milliman J.F., In search of best practices in International Human Resource Management : research design and methodology, Human Resource Management, John Wiley and Sons Inc Volume 41, Issue p. 5-31. Gerstsen M., Intercultural competence and expatriates, International Journal of Human Resource Management, vol no p. 341-362. Intercultures, Modèles de comparaisons des cultures, avril 1990, Jagersma P.K., Van Gorp D.M., International HRM : The Dutch experience Journal of general management, Braybrooke press Ltd, Volume 28, Issue p. 75-88. Janssens M., Developing a culturally synergistic approach to international human resource management, Journal of world business, JAI Volume 36, Issue p. 429-450. [...]
[...] Les formes que peuvent prendre ces formations sont diverses et peuvent se faire à l'extérieur de l'environnement de travail et être proposées par un organisme externe, voire se faire en interne et préparées par la Direction des Ressources Humaines. L'avantage d'utiliser un organisme extérieur est qu'outre le fait d'obtenir la plupart du temps un service de qualité offert par des professionnels dont c'est le métier de base, le collaborateur pourra partager ses expériences et ses craintes avec ses paires venant d'horizons différents. Qui est concerné par ce type de formations ? [...]
[...] Chandon Waxin L'adaptation au travail des expatriés : ses antécédents et l'effet du pays d'origine, Revue de Gestion des Ressources Humaines p.57-67 Cerdin, J.L., La mobilité internationale Editions d'Organisation. Mayerhofer H., Hartmann L. C., Herbert A., Thunderbird International Business Review, Novembre–December 2004 HALL E.T., HALL M.R., understanding Cultural Differences : Germans, French and Americans Intercultural Press THERY B., Le manager dans la diversité culturelle éditions d'organisation Intercultures, Modèles de comparaisons des cultures, avril 1990, Demorgon J., Lipianski E.M, Guide de l'interculturel en formation Retz Oberg Cultural Shock : adjustement to new cultural environments Practical Antropology. [...]
[...] Ainsi, la relation se situe à un double niveau : le niveau interpersonnel et le niveau interculturel. La diversité étant un fait avéré, chaque individu, quelle que soit sa culture, a sa propre personnalité et donc sa propre façon d'agir. Il n'est donc pas question de généraliser outre mesure les comportements des différentes cultures. Ces approches ou ces méthodes de différentiation constituent donc un cadre général, de grandes orientations, des comportements moyens mais ne sauraient s'appliquer à tous les individus d'une même culture. [...]
[...] Concernant le droit applicable au contrat de travail international, il y a un principe de liberté : les parties peuvent soit mentionner expressément dans le contrat de travail, ou dans un avenant sur la mobilité du salarié, qu'il est soumis à la loi française, soit les parties n'ont pas précisé de choix mais leur comportement induit la volonté de soumettre leur relation à la loi française. En l'absence de choix des parties, la loi du pays où le salarié accomplit habituellement son travail s'applique. De plus, s'il n'accomplit pas son travail habituellement dans un même pays, la loi applicable est celle du pays où se trouve l'établissement qui a embauché le travailleur. Enfin, si le contrat de travail présente des liens plus étroits avec un autre pays, la loi de cet autre pays est applicable. [...]
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