Entreprise libérée, leadership, confiance, performance, autonomie, accompagnement, auto-efficacité, management horizontal, confiance en soi, lean management, principe d'égalité, collecte de données, RSE Responsabilité Sociale et Environnementale, leadership participatif, développement du leadership, engagement du salarié, management, conditions de travail
Ce mémoire cherche à combler une lacune dans les recherches qui se font sur l'entreprise libérée, en particulier sur les conditions qui déterminent leur succès.
Il interroge notamment les modalités de mise en place de ces concepts au regard des outils que sont l'accompagnement des salariés et la confiance en soi comme supports de l'amélioration des performances individuelles et collectives.
[...] En revanche, les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs collectifs demeurent contraignants pour le groupe et valoriser une organisation essentiellement pyramidale (Laloux, 2014), dont le paternalisme constitue l'un des principaux exemples. Une nouvelle évolution historique remontant au développement de l'industrialisation des pays européens au XIXème siècle a donné lieu au modèle « orange », dont les bases sont matérialistes et entendent répondre prioritairement à des objectifs de productivité dictés par la croissance économique. Il s'agit notamment du modèle ayant prévalu au lendemain de la Seconde Guerre mondiale lors de la reconstruction des pays européens. [...]
[...] Julien rappelle par ailleurs que la suppression des contrôles verticaux et autoritaires n'a pas laissé de vide chez Blablacar « dans la mesure où nous sommes parti dès le début sur une base participative et relativement informelle ». Toutefois, cela ne « signifie pas qu'il n'y a aucun bouclage des projets, au contraire : la vérification de l'atteindre des objectif fait partie des tâches des salariés, pas de leur hiérarchie ». Ainsi, l'autonomie n'est pas synonyme d'isolement : « l'accompagnement existe, mais sous forme d'appui à l'expertise qui cherche à introduire au besoin un regard neuf, les apports sont participatifs et pas injonctifs ». [...]
[...] Dans les faits, cette évolution s'est faite en raison des innovations technologiques, mais selon Johnson et Moutot (2018), il reste encore à la transposer dans le management. À cet égard, les auteurs soulignent que le principe de « hiérarchisation des circuits d'information »7 constitue l'un des piliers de l'organisation pyramidale. Le développement des technologies de l'information en effet a contribué à vider de son sens la fonction même du supérieur hiérarchique. C'est la raison pour laquelle le manager ne doit plus être défini comme « celui qui transmet des informations, mais [comme] celui qui donne du sens aux ?ux d'informations qui traversent son périmètre de responsabilités »8. [...]
[...] L'autonomie, vecteur essentiel de la valeur ajoutée du salarié pour le collectif 1. Favoriser l'autonomie développe l'initiative et le discernement? D'une manière générale, la question de l'autonomie des salariés constitue une forme de pari de l'entreprise : Comme l'analysent Jacquinet et Pellissier-Tanon (2015), la théorie de l'autonomie de décision concédée au salarié repose sur une « question philosophique sous-tend l'autonomie du sujet, à savoir son intégrité, entendue au sens de la fidélité à son idéal moral »12. En d'autres termes, l'existence de nombreux mécanismes de contrôle dans le management classique s'explique par l'intuition première selon laquelle un salarié laissé en autonomie aura tendance à privilégier son intérêt propre plutôt que celui de l'entreprise. [...]
[...] Getz I. & Carney B. (2012). Liberté & Cie, Flammarion. Gilbert P., Raulet-Croset N. & Teglborg A.-C. (2017). « L'entreprise libérée » : analyse de la diffusion d'un modèle managérial. Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels. [...]
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