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Matrice McKinsey exemple - General Electric

La matrice McKinsey est un outil d'analyse à destination des responsables marketing qui a été développé dans les années 1970 par le fameux cabinet de conseil en stratégie McKinsey & Compagny. Cette matrice permet d'analyser le portefeuille des différents domaines d'activités stratégiques d'une entreprise. Si à sa création McKinsey avait pris l'exemple du conglomérat General Electric, le modèle est aujourd'hui applicable et adaptable à un grand nombre d'entreprises. Aussi appelée matrice « attraits-atouts », le modèle se distingue d'un autre outil bien connu : la matrice BCG. En effet, la matrice McKinsey entend aller plus loin en présentant une grille d'analyse séparée en neuf zones.

General Electric

Credit Photo : Unsplash Call Me Fred

 

A)   Objectif de la matrice McKinsey

L'objectif de cette matrice est de permettre à l'entreprise qui l'utilise de classifier puis d'analyser son portefeuille d'activités afin de déterminer celles qui devraient être valorisées au moyen d'investissements ou celles qui au contraire ne devraient pas être poursuivies. Par ailleurs, l'entreprise dispose également d'un aperçu concernant un axe qu'elle pourrait développer à l'avenir au travers d'un nouveau produit ou en se lançant sur un nouveau marché. Cette matrice peut être utilisée aussi bien afin d'analyser un portefeuille d'activité d'une entreprise, d'un groupe disposant de multiples filiales, d'une unité d'affaires ou encore d'un portefeuille de produits en particulier. Tous les secteurs peuvent y avoir recours notamment lorsqu'il s'agit de développer ou revoir une stratégie de croissance, d'innovation, de diversification ou au contraire de reconcentration.

B)   Application

a. Principes généraux

Il existe plusieurs étapes préalables, notamment la détermination par l'entreprise des facteurs qu'elle juge les plus importants pour sa stratégie, à savoir ses facteurs clés de succès. L'entreprise détermine le poids de chacun des facteurs et note chacun des DAS (domaine d'activité stratégique) ou produits de son portefeuille. La note est pondérée en fonction de l'importance que revêt chaque critère dans l'analyse. Chaque DAS ainsi noté se voit alors positionné sur la matrice qui s'utilise selon 2 axes que sont l'attrait du marché à moyen terme en vertical et la force concurrentielle ou compétitive (atouts concurrentiels) en horizontal. D'où le nom plus familier qui lui est donné « matrice attrait-atout ». Chaque activité ou produit est placé sur la matrice et sa position détermine alors la stratégie à observer. En effet, si l'activité est placée au-dessus de la ligne diagonale allant du bas gauche au coin droit, alors l'activité ou le produit est performant. Inversement, s'il est placé en dessous de cette ligne, le potentiel de croissance est faible et l'activité coûte de l'argent à l'entreprise plus qu'elle n'en rapporte. De cette analyse découlent 3 stratégies possibles : croissance (ou investissement), maintien, ou récolte. Une quatrième vient compléter l'analyse : céder l'activité ou le produit afin de réaffecter les ressources sur des segments qui peuvent amener à un avantage concurrentiel futur.

b. Illustration : l'exemple General Electric

Prenons le cas de General Electric en illustration afin de mieux comprendre le modèle et son application. Retenons qu'en abscisse (axe horizontal) il s'agit de la position concurrentielle sur le marché et en ordonnée (axe vertical) de l'attractivité du marché.

Maintenir sa position sur le marché : investir, poursuivre les efforts = équipements de production d'énergie (turbines à gaz).

Investir pour croître : agir sur ses points faibles et mettre en avant ses points forts = équipements de production d'énergie (électricité et énergies renouvelables).

Investir de façon sélective : se spécialiser sur certaines forces, éliminer si possible ses faiblesses = fabrication de moteurs d'avion et de systèmes avioniques).

Investir de façon sélective pour améliorer sa compétitivité : investir sur les meilleurs segments et accroître les compétences = fabrication de systèmes d'imagerie médicale).

Rentabilité sélective : maintenir les plans d'action, se concentrer sur les segments rentables = prestations de services financiers).

Expansion limitée : recherche de nouvelles voies d'expansion ou réduire les investissements = énergies polluantes).

Protéger et se reconcentrer : chercher à atteindre la rentabilité immédiate = financement d'équipement industriel).

Rentabilité sélective : améliorer les produits, mais réduire l'investissement = activités nucléaires à terme).

Abandonner : vendre au moment le plus opportun, réduire les coûts de structure = aucune activité pour le moment).

 

Au fil du temps, cet outil est toujours utilisé et se révèle très robuste L'utilisation reste globalement simple et présente l'avantage de laisser à l'appréciation de l'entreprise le choix de critères à la fois quantitatifs et qualitatifs. Néanmoins, la matrice McKinsey présente aussi des limites, notamment le fait d'être relativement subjective. Par ailleurs, le modèle ne tient pas compte de certains facteurs comme la technologie ou les nouvelles préoccupations actuelles en termes de bien-être au travail ou de développement durable qui peuvent avoir un impact non négligeable dans le choix d'une position à adopter par l'entreprise.