Sujet 1 - Corrélations entre management et bien-être des collaborateurs
« Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. ». Cette citation de Henry Ford illustre une problématique actuelle et essentielle : faire du bien-être au travail une priorité. Cette pratique demeure aujourd'hui la solution la plus adéquate pour permettre une participation et une implication des salariés.
En matière de prévention et de bien-être au travail, des démarches proactives doivent être développées, et notamment en termes de management, matière directement liée à la gestion du stress chez les collaborateurs.
Pour toutes structures, le management occupe une place importante dans le bien-être des employés. Une mauvaise gestion par le supérieur hiérarchique est bien souvent responsable de la naissance de sentiments négatifs et en corollaire, d'une certaine insécurité psychique pour les employés.
La mise en musique de cette approche managériale demande une très bonne connaissance des forces et caractéristiques sociales, économiques, financières et structurelles de l'entreprise et de ses salariés.
Nous nous interrogeons alors : comment les structures peuvent-elles mettre en place des outils de pilotage managérial adaptés aux évolutions sociétales et organisationnelles ?
Nous étudierons dans un premier temps les compétences dont doivent disposer les managers pour fédérer leur équipe tout en maintenant un bien-être au travail optimal (I). Dans une seconde partie, nous détaillerons les outils qui peuvent être mis en place par les structures pour favoriser la bonne réalisation des missions des encadrants (II).
La communication et la capacité à motiver sont les clefs pour dépasser les difficultés et les inquiétudes liées à l'exécution de leur tâche de travail pour les équipes.
La formation des managers doit être mise en premier plan.
Le choix des encadrants est également stratégique. Un bon manager doit savoir prioriser les tâches et répartir le travail, fixer des objectifs, fédérer les équipes, se remettre en question, être exemplaire, savoir valoriser ses collaborateurs et anticiper ou régler les conflits. Il doit également être capable d'adapter son type de management en fonction des résultats demandés et des équipes. En soi, il n'y a pas de bon ou de mauvais style de gestion d'équipe. Il existe un style de management qu'il convient d'adapter en fonction des situations ou en fonction des individus auxquels il s'adresse. Le management est intrinsèquement lié à l'autonomie de l'équipe. Il s'agit donc d'évaluer en permanence l'autonomie des personnes qui composent l'équipe.
Enfin, les managers doivent disposer d'outils pour motiver et encadrer leurs collaborateurs : motivations financières, soutien de leur hiérarchie, mise en oeuvre d'une charte du management, listes des bonnes pratiques managériales, capacité d'initiative, valorisation, ou amélioration de la sécurité et des conditions de travail par le biais du document unique par exemple.
Sujet 2 - L'intégration des publics spécifiques : qualité de vie au travail, mémoire sur les salariés porteurs d'un handicap
L'emploi de personnes handicapées est une obligation légale.
Pour favoriser le bien-être au travail de ce public spécifique, il faut que la structure mène une politique d'intégration des travailleurs.
Nous nous interrogeons alors : quelles sont les clés permettant de favoriser le bien-être au travail des personnes en situation de handicap ?
Après avoir établi un diagnostic précis des freins et leviers à l'intégration et au maintien dans l'emploi de personnes handicapées, la structure d'embauche pourra se pencher sur la formation et la sensibilisation des autres agents. Bien sûr, l'aspect matériel devra également être étudié. Les locaux devront être aménagés en conséquence (installer une signalétique et des repères adaptés pour faciliter la circulation ou les déplacements de la personne entre les différents lieux de l'entreprise par exemple).
Des outils du quotidien pourront être envisagés. Nous citerons l'exemple du tutorat : une personne qui n'est pas 100% autonome ou qui a besoin d'encadrement particulier peut avoir besoin de l'aide d'un tuteur. Il peut également être envisagé d'étendre la pratique du télétravail.
Pour le manager, il faudra rester vigilant pendant la prise de poste : même si l'arrivée du salarié handicapé a été étudiée et mise en oeuvre en amont, il arrive que l'entrée en poste de l'employé fasse apparaître des besoins non prévus.
Il faudra prendre conscience et régler ces difficultés le plus rapidement possible. Par crainte de perdre son travail, l'employé en difficulté n'en parlera pas forcément. La structure employeuse devra penser à associer le médecin du travail au repérage et à la bonne gestion de ces difficultés.
Et surtout, un référent handicap est-il en place ? Quel est son rôle ?
Sujet 3 - Le dialogue social : simple complément ou réel pilier du bien-être au travail ?
Les organisations syndicales participent au dialogue social et sont source de richesse et de bien-être au travail. Leur présence favorise les échanges de points de vue complémentaires et représente pour les employés une opportunité de faire entendre leur point de vue par le biais des représentants syndicaux. De plus, les points d'alerte que les organisations syndicales sont susceptibles de faire remonter sont des informations précieuses à prendre en compte pour une bonne gestion des équipes.
Nous nous interrogeons alors : quels sont les outils dont dispose une structure publique pour favoriser l'exercice des droits syndicaux en son sein ?
Les fonctionnaires peuvent créer des syndicats et y adhérer (la liberté syndicale : articles 8 et 21 de la loi du 13 juillet 1983).
À partir du moment où une collectivité a au moins 50 agents, elle doit mettre à disposition des organisations syndicales représentatives (qui sont représentées au comité technique ou au conseil supérieur de la fonction publique territoriale) une salle. Si elle dépasse les 500 agents, elle doit proposer des salles distinctes pour chaque organisation syndicale. Mais une plus petite collectivité, si elle en a les moyens techniques et financiers, peut également proposer aux organisations syndicales de tels outils.
Les représentants des organisations syndicales ont aussi droit, sous réserve des nécessités de services, à des autorisations spéciales d'absence pour assister à des congrès ou à des réunions (entre 10 et 20 jours, selon s'il est représenté ou non au conseil supérieur de la fonction publique).
Pour finir, la collectivité doit veiller à ce que les compétences acquises dans l'exercice d'une activité syndicale soient prises en compte pour les acquis de l'expérience professionnelle.
Sujet 4 - Rapport entre le bien-être au travail et les conditions de travail
Les risques psychosociaux et les troubles musculo-squelettiques augmentent sans cesse. Les syndromes de burn out (ou épuisement professionnel), de bore-out ou encore de brown-out, deviennent de plus en plus présents. Ces risques mettent en jeu l'intégrité physique et la santé mentale des agents et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement de la structure employeuse.
Nous nous interrogeons alors : comment l'employeur peut-il veiller à la sécurité et à la protection des agents placés sous son autorité, mesures inévitables de maintien du bien-être au travail ?
L'organisation du temps de travail, des postes de travail, des missions et la qualité de vie au travail sont des points essentiels et qui ne peuvent pas être étudiés séparément ni trop rarement. Il est important de s'interroger régulièrement sur l'adéquation de ces derniers aux besoins des salariés. C'est à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et la santé physique et mentale des travailleurs (articles L 4121.1 à 5, L 4521-1 et L4522.1 du Code du travail). Pour cela, il a des obligations légales : mise en oeuvre d'un plan de prévention avec des actions pour contrer les risques professionnels, mise en place du document unique, formation et information, sensibilisation, mise en place d'une organisation et des moyens adaptés. Il peut aussi développer ces propres outils : charte du manager, embauche d'un psychologue, etc.
Dans ce sujet, il sera nécessaire d'aborder les nouveaux textes : le compte personnel de prévention de la pénibilité qui devient le compte personnel de prévention, le droit à la déconnexion, le règlement intérieur et sa clause de neutralité, etc.
Sujet 5 - L'amélioration de la qualité de vie au travail : mémoire proposant une palette d'outils pluridisciplinaires à disposition des structures
Nous nous interrogeons alors : comment une structure peut-elle parvenir à l'amélioration du bien-être au travail de ces salariés ?
Plusieurs points peuvent être développés. Par exemple, il faut penser à impliquer les encadrants de proximité, la hiérarchie, la direction générale dans la prévention de la santé et la sécurité des agents. Il faudra également intégrer dans l'évaluation de la performance et de l'efficience de l'action publique le facteur humain et donc la santé des agents. De plus, pourquoi ne pas donner aux agents les moyens de se réaliser dans le travail, en prévoyant des espaces de discussion et d'autonomie dans leur travail ?
La structure pourra également impliquer les représentants des personnels dans la construction des conditions de santé : le dialogue social est essentiel.
Surtout, il faudra suivre finement la mise en oeuvre des plans de prévention des risques psychosociaux et apporter les correctifs nécessaires.
Les employeurs penseront aussi à préparer et former les encadrants au rôle de manager : cette posture ne va de soi ; affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.
Enfin, il sera pertinent de valoriser la performance collective pour rendre l'organisation du travail plus motivante et plus efficiente.
Pour finir, anticiper et prendre en compte l'impact humain des changements sera bénéfique sur le bien-être au travail. Tout projet de réorganisation et de restructuration doit mesurer l'impact et la faisabilité humaine du changement.
