Diagnostic stratégique, Groupe Danone, forces de Porter, intensité concurrentielle, concurrence internationale, concurrence locale, marché de la nutrition clinique, marché de la nutrition infantile, produits de substitution, forte différenciation
Franck Riboud, président-directeur général (PDG) du Groupe Danone, confie : « Dans l'industrie de l'agroalimentaire, les marges de profit enregistrées par le deuxième, voire le troisième challenger sont significativement inférieures à celles du leader ». La référence est faite principalement à la hausse du prix des matières premières d'une part, et le pouvoir de négociation élevé de la grande distribution d'autre part. Ce rapport de force déséquilibré dont il est question s'explique notamment par le pouvoir de marché important dont bénéficient les grandes et moyennes surfaces (GMS) depuis une trentaine d'années. Elles se sont imposées culturellement, se sont concentrées, de sorte qu'elles sont pratiquement les seules interfaces entre producteurs et consommateurs finaux sur le marché agroalimentaire, ce qui accroît leur pouvoir de négociation vis-à-vis de leurs fournisseurs (référencement limité).
De plus, les GMS ont renforcé démesurément ce pouvoir de négociation à mesure qu'elles ont introduit sur le marché leurs propres gammes de produits, devenant des concurrentes directes de leurs fournisseurs. On peut assimiler ce phénomène à une intégration en amont de la part de grande distribution avec le double objectif d'augmenter ses marges et de réduire encore le pouvoir de négociation des producteurs en se livrant à une guerre des prix. Cette guerre des prix avait déjà débuté avec le succès croissant des hard-discounters.
Ainsi, en considérant l'activité de production de la chaîne de l'agroalimentaire qui subit des coûts d'approvisionnement élevés à l'entrée et une pression de la part des distributeurs à la sortie, on trouve les éléments de réponse majeurs justifiant les faibles marges existantes sur le secteur.
Partant de ce constat, le nombre de variables sur lesquelles l'entreprise peut jouer afin de se constituer une marge globale satisfaisante diminue. S'agissant dans le cas présent de facteurs externes, il devient donc essentiel pour elle de se concentrer sur l'interne et notamment rechercher la diminution des coûts de production. À ce niveau, un moyen de comprendre comment l'entreprise peut se forger un avantage concurrentiel soutenable est de s'intéresser à la logique de cycles de développement et celle d'effets d'expérience que le modèle du Boston Consulting Group met en évidence. Nous sommes dans une logique de rentabilité conférée par un nombre suffisamment grand de parts de marchés.
L'entreprise qui aura investi suffisamment et plus rapidement dans l'amélioration de ses capacités de production (process, produit, technologie) occupera le pôle position sur cette courbe d'expérience. Le maintien de cet avantage dans le temps permet l'émergence d'effets d'expérience et de savoir-faire qui contribuent à diminuer le prix de revient. Donc à augmenter la marge.
[...] - favoriser la sécurité de l'emploi en encourageant la mobilité et la progression professionnelle. Le programme évolution qui est appliqué dans chaque filiale internationale du groupe passe par la réalisation de 5 objectifs majeurs : La maîtrise des compétences de base (lire, écrire, compter). Le bénéfice d'au moins 23 heures de formation par an. La généralisation d'un passeport de compétences (postes occupés, les compétences, les formations suivies). Un entretien individuel de développement tous les ans. Une possibilité de mobilité tous les cinq ans. [...]
[...] Enfin, ils sont souvent victimes du phénomène d'intégration verticale en amont. La question de l'Etat : Il serait bon de spécifier qu'il existe une certaine pression exercée par la législation quant aux normes et les standards de qualité à respecter. Les critères de qualité du groupe étant à l'origine de sa réputation, on peut en déduire que ce respect des normes n'est qu'une formalité pour le groupe. La relation avec l'Etat peut être différente au regard de son intervention lors de la tentative d'OPA agressive lancée quelques années auparavant par Pepsi Opportunités / menaces 4 Une logique de prime au leader Franck Riboud, PDG du Groupe Danone, confie : Dans l'industrie de l'agroalimentaire, les marges de profit enregistrées par le deuxième, voire le troisième challenger sont significativement inférieures à celles du leader La référence est faite principalement à la hausse du prix des matières premières d'une part, et le pouvoir de négociation élevé de la grande distribution d'autre part (GMS). [...]
[...] Elle permet une implantation de façon plus concrète, notamment à travers la mise en commun de certains savoir-faire. C'est le cas avec la société Wahaha et la création de la filiale Danone-Wahaha pour la distribution d'eaux en bouteille pour le marché chinois. Le but recherché ici étant de pénétrer le marché local, via la renommée de l'entreprise partenaire, pour accroitre les parts de marché. L'économie de coûts de création est également recherchée (ex : création d'une nouvelle marque). L'étape suivante de la stratégie développée par le groupe est l'acquisition. [...]
[...] Ils seront menés à bien en partenariat avec des acteurs extérieurs au Groupe type organisations non gouvernementales (cf. initiative Share your meal en Pologne) Le développement durable fait partie intégrante de la stratégie de DANONE, grâce à un ancrage fort dans son histoire avec le double projet économique et social. Depuis 2001 le Groupe met en œuvre DANONE Way, une démarche qui permet aux filiales de se fixer des objectifs concrets pour mieux articuler stratégie business et développement durable, avec les différentes parties prenantes dans leur contexte local Hub strategy, Networking : l'innovation organisationnelle La culture du Groupe Danone encourage la prise d'initiative et la proximité, et le fait de se comporter en entreprise “glocale”(voir 2.5 .1) : l'organisation de base est la business unit, et non le siège. [...]
[...] L'aspect social aurait tendance à faire défaut chez Danone. Danone a su s'imposer à l'international, malgré la concurrence des géants de l'agroalimentaire, comme le Suisse Nestlé, quatre fois plus gros que le français. La France ne représente désormais que 27% des ventes. La croissance ultrarapide desservira-t-elle la spécificité du groupe et les valeurs scandées par Franck Riboud (humanisme, ouverture, enthousiasme et proximité)? Le programme Danone Way a notamment été établi dans cet objectif : évaluer l'entreprise dans l'application du double projet. [...]
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