Rapport d'analyse stratégique, Crédit Agricole, demande stable, négociation des fournisseurs, double concurrence, banques, firmes non bancaire, stratégie de diversification, stratégie d'internationalisation, environnement concurrentiel bancaire
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Cette thèse cherche à comprendre les caractéristiques du secteur bancaire, les stratégies présentes et passées d'une banque mutualiste, à savoir le Crédit Agricole et enfin tente d'envisager les différentes perspectives d'avenir du Groupe.
Sommaire
I) Etude du champ de concurrence du secteur bancaire
A. Un secteur encadre
B. Une demande spécifique et un pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs dépendant de leur nature 1. Une demande stable 2. Une demande irrationnelle 3. Une demande hétérogène 4. Le pouvoir de négociation des clients 5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
C. Une menace des nouveaux entrants relative 1. Les barrières réglementaires 2. Le barrière technologique 3. La barrière liée aux économies d'échelle et de gamme 4. La barrière liée à la notoriété 5. Les barrières stratégiques 6. La barrière à la sortie
D. Une concurrence interne exacerbée 1. Un marché relativement concentré 2. Autre spécificité de la concurrence 3. Double concurrence : les autres banques et les firmes non bancaires 4. Autres phénomènes accentuant la concurrence
E. Le crédit agricole et ses principaux concurrents : segmentation du marché 1. Présence de cinq segments 2. Comparaison des banques 3. Position du Crédit Agricole 4. Les concurrents sur le segment banque mutualiste/généraliste 5. Les concurrents sur le segment banque commerciale pure/généraliste 6. La concurrence de la banque « publique » : La Poste
II) Stratégies passée et présente pour devenir la banque n°1 en France
A. Analyse d'un tournant stratégique : les synergies engendrées et a venir après le rachat du crédit lyonnais 1. Jusqu'en 2004, un début difficile 2. Mais l'effort de synergies fini par se faire ressentir 3. Quelles seront les principales menaces et défis à relever à l'avenir ?
B. Segmentation stratégique et facteurs clés de succès 1. Analyse des Quatre domaines d'activités stratégiques 2. Facteurs clés de succès du Groupe
C. Les avantages concurrentiels du groupe 1. L'avantage concurrentiel lié à l'organisation 2. L'avantage concurrentiel lié à la production et à la vente de produits et services bancaires 3. L'avantage concurrentiel lié à la taille et à la croissance
D. La combinaison d'une stratégie de leadership par les coûts et de différenciation 1. Deux approches du marché : relation durable versus consumérisme 2. La stratégie de leadership par les coûts 3. Une stratégie de différenciation spécifique autour de trois outils...
E. Choix d'une croissance horizontale : une stratégie de diversification et d'internationalisation 1. La stratégie de diversification 2. La stratégie d'internationalisation
F. Politique de mise en oeuvre de cette croissance horizontale : croissance interne / organique et externe / alliances stratégiques 1. La croissance interne / organique 2. Croissance externe / alliances stratégiques comme accès à de nouveaux marchés
III) Perspectives d'avenir : respect des idéaux et aspirations internationales
A. Le groupe a-t-il atteint la taille critique
B. Quelles sont les perspectives d'élargissement ? 1. Développement des caisses régionales 2. Elargissement géographique
C. Sont-elles compatibles avec son esprit mutualiste ? 1. Structure du Crédit Agricole 2. L'élargissement représente-t-il une menace à l'identité du Crédit Agricole ?
Conclusion Sources
I) Etude du champ de concurrence du secteur bancaire
A. Un secteur encadre
B. Une demande spécifique et un pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs dépendant de leur nature 1. Une demande stable 2. Une demande irrationnelle 3. Une demande hétérogène 4. Le pouvoir de négociation des clients 5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
C. Une menace des nouveaux entrants relative 1. Les barrières réglementaires 2. Le barrière technologique 3. La barrière liée aux économies d'échelle et de gamme 4. La barrière liée à la notoriété 5. Les barrières stratégiques 6. La barrière à la sortie
D. Une concurrence interne exacerbée 1. Un marché relativement concentré 2. Autre spécificité de la concurrence 3. Double concurrence : les autres banques et les firmes non bancaires 4. Autres phénomènes accentuant la concurrence
E. Le crédit agricole et ses principaux concurrents : segmentation du marché 1. Présence de cinq segments 2. Comparaison des banques 3. Position du Crédit Agricole 4. Les concurrents sur le segment banque mutualiste/généraliste 5. Les concurrents sur le segment banque commerciale pure/généraliste 6. La concurrence de la banque « publique » : La Poste
II) Stratégies passée et présente pour devenir la banque n°1 en France
A. Analyse d'un tournant stratégique : les synergies engendrées et a venir après le rachat du crédit lyonnais 1. Jusqu'en 2004, un début difficile 2. Mais l'effort de synergies fini par se faire ressentir 3. Quelles seront les principales menaces et défis à relever à l'avenir ?
B. Segmentation stratégique et facteurs clés de succès 1. Analyse des Quatre domaines d'activités stratégiques 2. Facteurs clés de succès du Groupe
C. Les avantages concurrentiels du groupe 1. L'avantage concurrentiel lié à l'organisation 2. L'avantage concurrentiel lié à la production et à la vente de produits et services bancaires 3. L'avantage concurrentiel lié à la taille et à la croissance
D. La combinaison d'une stratégie de leadership par les coûts et de différenciation 1. Deux approches du marché : relation durable versus consumérisme 2. La stratégie de leadership par les coûts 3. Une stratégie de différenciation spécifique autour de trois outils...
E. Choix d'une croissance horizontale : une stratégie de diversification et d'internationalisation 1. La stratégie de diversification 2. La stratégie d'internationalisation
F. Politique de mise en oeuvre de cette croissance horizontale : croissance interne / organique et externe / alliances stratégiques 1. La croissance interne / organique 2. Croissance externe / alliances stratégiques comme accès à de nouveaux marchés
III) Perspectives d'avenir : respect des idéaux et aspirations internationales
A. Le groupe a-t-il atteint la taille critique
B. Quelles sont les perspectives d'élargissement ? 1. Développement des caisses régionales 2. Elargissement géographique
C. Sont-elles compatibles avec son esprit mutualiste ? 1. Structure du Crédit Agricole 2. L'élargissement représente-t-il une menace à l'identité du Crédit Agricole ?
Conclusion Sources
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Extraits
[...] Ceci passe, par exemple, par la commercialisation qui revêt deux aspects principaux. Tout d'abord, la banque multi canal, qui propose une multitude de produits (assurances vie, crédits immobiliers ou à la consommation, dépôts d'épargne, dépôts à vue et moyens de paiement), à une clientèle élargie (seniors, juniors, professionnels, particuliers, associations . au travers de canaux de distribution nombreux (agences, DAB/GAB, plateforme téléphonique, minitel, Internet). Cependant, concernant ce dernier point, on peut remarquer que cette stratégie est également corrélée à sa stratégie de coût, dans le sens où, le client est habilement incité à choisir le canal le moins coûteux (DAB/GAB, Internet) ; ainsi la Banque Verte concentre ses efforts sur les activités à forte marge que sont le conseil et le démarchage : création des agences Azur Conseil Enfin, le Groupe a les moyens (financiers et technique : les compétences) de proposer au client un nouveau canal : la banque à distance (Internet, téléphone) dans le but premier de pallier à la concurrence des banques directes (spécialisées sur ce segment) Choix d'une croissance horizontale : une stratégie de diversification et d'internationalisation 1 La stratégie de diversification Le type de diversification choisi est une diversification non reliée ou diversification conglomérale puisqu'il s'agit de nouveaux produits / nouvelles technologies et de nouveaux clients / nouvelles zones géographiques. [...]
[...] Après le rachat du Crédit Lyonnais, le Crédit Agricole a-t-il atteint la taille critique sur les quatre métiers du secteur ? Quels pourraient être ses prochains défis en accord avec ses idéaux mutualistes ? Ce sont ces questions que nous tenterons d'analyser dans ce rapport en considérant, dans un premier temps, le champ concurrentiel du milieu bancaire ; puis, par la suite, nous étudierons les stratégies passées et présentes qui font du Groupe la 1ère banque de France ; enfin, nous tenterons d'envisager les différentes perspectives d'avenir qui s'offrent au Groupe dans le respect de ses aspirations de développement et de son identité mutualiste. [...]
[...] On peut donc voir que le Crédit Agricole, grâce notamment à ses récentes fusions/ acquisitions, a atteint la taille critique dans pratiquement tous les DAS. Cette réussite stratégique permet donc au groupe de dominer largement le marché français mais tend également à asseoir sa présence sur le marché européen. Toutefois, le Crédit Agricole doit faire attention aux changements de la structure concurrentielle qui pourrait menacer cette hégémonie. C'est donc pourquoi la Banque Verte doit voir encore plus loin et poursuivre son élargissement déjà bien amorcé Quelles sont les perspectives d'élargissement ? [...]
[...] L'impact de cette campagne a dépassé les espérances de ses concepteurs : qu'elle ait plue ou non, le public en a beaucoup parlé et ceci est évidemment le but de tout spot (d'être mémorisé) Les techniques de différenciation Ces techniques ont comme ambition d'améliorer l'image de marque et la notoriété du Groupe. En effet, la différenciation, comme nous l'avons vu, ne porte pas directement sur le produit (car il est, par nature, immatériel) mais celle-ci sous entend des techniques davantage subjectives. Tout d'abord, les appellations spécifiques permettant une analogie avec le nom ou le logo : pour le Crédit Agricole, on retrouve beaucoup de produits s'appelant carré bleu, vert, mauve, rouge . (analogie avec le logo) et pour Le Crédit Lyonnais le mot lion (Lionvie, Planlion, Prévilion, Sécurilion). [...]
[...] Le Groupe maîtrise également ces FCS, notamment l'analyse des risques (expertise et reconnaissance). Enfin, pour les services financiers spécialisés : la sélection de la clientèle, l'analyse et le suivi du risque, les canaux de distribution sont importants. Là encore, la taille du Groupe, son développement récent et la qualité de formation de ses ressources humaines lui permettent de maîtriser ces FCS Les avantages concurrentiels du Groupe Toute offre se positionne par rapport à une offre dite de référence (c'est-à-dire proposée par une majorité de concurrents et attendue par une majorité de clients). [...]
