Le contrôle est l'un des concepts les plus anciens et les plus scrutés dans la littérature sur les organisations. La question du contrôle devient particulièrement délicate lorsqu'elle est rattachée au contexte des organisations. Malone (1999) résume bien la situation de prééminence du contrôle comme défi majeur dans cette situation en affirmant, que :
« Savoir quand et comment il convient d'exercer un contrôle est l'un des problèmes les plus anciens et les plus difficiles à résoudre en management ». Geringer & Hebert (1989) distinguent trois éléments constitutifs du contrôle, à savoir ses zones (focus), son degré (extent) et ses mécanismes.
Afin de mieux situer le problème, on propose un modèle d'analyse permettant de mieux situer les différents objets du contrôle. Se demander "Pourquoi contrôler ?" conduit immédiatement à préciser "quoi contrôler ?" et "Selon quelle perspective ?".
On assiste ces dernières années à un renouveau, tant dans la littérature que dans la pratique des entreprises, des contenus stratégiques, que l'on peut résumer sous le terme de stratégies proactives fondées sur les ressources et les compétences. La caractéristique de ces nouvelles stratégies introduit une remise en cause des critères traditionnels de performance et des outils de contrôle censés mesurer le niveau desdits critères. Cette remise en cause provient de la reconnaissance émergente d'une double nécessité : un élargissement des critères et des périmètres de la décision de gestion et la prise en compte plus marquée de la dimension conflictuelle de celle-ci.
La vision économique et sociopolitique des Etats s'est orientée essentiellement vers le rôle détenu par la petite et moyenne entreprise (PME) dans le dynamisme des échanges aussi bien national qu'international.
Cette vision a été marquée par des modes de gestion visant à gérer le risque et anticiper les évolutions potentielles des entreprises, et ce dans l'objectif de déterminer le meilleur moyen possible pour pouvoir s'adapter aux conditions de complexité et de turbulence actuelle des économies.
Un besoin nouveau de gestion transversale inter-fonctionnelle et de coordination économique s'impose plus que jamais pour l'entreprise.
La PME doit être découpée en entités (centres de responsabilités) jouissant d'une autonomie plus ou moins large pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dont-elle dispose.
Le contrôle de gestion est au cœur du fonctionnement de l'activité, car lorsqu'il n'y a pas de contrôle, il n'y a, ni performances ni compétitivité.
Enfin, pour l'entreprise marocaine, il ne s'agit pas seulement de réagir aux contraintes, mais aussi de réinventer son destin pour mieux le maîtriser et être compétitive pour faire face aux turbulences de l'environnement, et c'est dans ce sens que notre sujet trouvera sa légitimité et son intérêt.
Le contrôle de gestion n'est pas généralisé à la majorité ; pour ne pas dire à toutes ; des PME marocaines, et de nombreux freins expliquent cette lenteur.
Pour notre part, nous pensons que le contrôle de gestion devient indispensable au pilotage d'une PME marocaine désirant la survie et la pérennité.
Ce qui a freiné l'adoption de ce processus ne doit plus constituer un obstacle.
Les PME marocaines, à présent, doivent se doter d'un contrôle de gestion en adaptant les outils du contrôle à leurs besoins propres.
Cette hypothèse légitime le titre de ce mémoire : « Contrôle de Gestion en Contexte PME : Essai de Conception ».
Ceci étant, Le présent travail de recherche s'articule autour de trois chapitres :
Le premier de nature théorique a pour objectif de traiter du concept de contrôle de gestion (le quoi), de ses objectifs (le pourquoi), de ses outils (le comment) et de ses particularités, sa réalité et ses enjeux en contexte PME.
Le deuxième chapitre, il s'intéressera à la prise de connaissance ou au diagnostic de la société comme préalable à tous travail de conception, en mettant en évidence, dans un premier temps, les principales caractéristiques des PME marocaines puis en s'intéressant , dans un deuxième temps, à celles propres à la société concernée à travers la présentation de son secteur et filière, sa structure et organisation interne, son système d'information, ses produits ainsi que ses différents processus de production.
Quant au troisième et dernier chapitre, il proposera une méthodologie générale de conception décrivant les différentes étapes à suivre et à mettre en œuvre, tout en essayant de les appliquer une à une au niveau de la société objet de l'étude.
[...] Un tableau de bord n'est en principe jamais isolé Il est souvent conçu et élaboré dans un système «gigogne : une partie de l'information disponible à un niveau de responsabilité est recueillie pour être ensuite synthétisée ou agrégée au niveau de responsabilité supérieure. La conception des tableaux de bord sur le principe “gigogne” impose une démarche structurée, à savoir[56] : Une réflexion sur les objectifs et les variables d'action à chaque niveau de responsabilité. Le choix des indicateurs pour chacune des variables d'action. La confrontation des données disponibles en fonction des systèmes d'information. Le maquettage du format de présentation des tableaux de bord. La conception d'un tableau de bord est souvent itérative, afin de sélectionner les indicateurs les plus pertinents. [...]
[...] Cependant, si le contrôle est si important et si vital pour les organisations, sa mise en place et son application restent cependant sujettes à de très nombreuses difficultés et à de multiples obstacles surtout lorsqu'il s'agit de contrôler des entités mal structurées avec des systèmes d'information archaïques et dont la gestion ne concerne que le jour au jour avec des méthodes et pratiques héritées (cas de la majorité des PME marocaines). Le contrôle est l'un des concepts les plus anciens et les plus scrutés dans la littérature sur les organisations. La question du contrôle devient particulièrement délicate lorsque rattachée au contexte des organisations. [...]
[...] Mr Abdelhak, deuxième directeur général est quasi-présent à Elhociema. Ainsi, il assurer la bonne gestion de l'unité qui s'y trouve et veille à sa bonne marche. Il assume toutes les responsabilités du directeur général, mais sous l'obligation de tous centralisé à Fès. La manière d'affectation des deux directeurs généraux laisse conclure un pouvoir plus ou moins supérieur du Mr Abdelhak par rapport à son frère Mr Farid dans la mesure où c'est l'unité d'Elhociema qui constitue le siège social et par la même qui produit à titre principal le produit qui fait la force de la Bipan à savoir les madeleines du CA). [...]
[...] Production locale d'autres intrants (glucose, additifs, ) souvent de qualité médiocre, de même pour les emballages spéciaux. Approches marketing encore limitées, mais une réelle diversification des gammes offertes en cours. Les produits fabriqués sont de qualité moyenne, en comparaison avec les produits étrangers, pas nécessairement pour des raisons de maîtrise technologique, mais plutôt en raison de la nécessité d'offrir des produits basic aux prix les plus bas. Les industriels sont amenés à réaliser adapter les formules et la qualité des matières premières de manière à obtenir un bon produit à un prix acceptable par le consommateur. [...]
[...] Visant à comprendre la nature du processus qui conduit à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un système de contrôle de gestion en contexte PME, on propose une vision qui se veut synthétique des éléments théoriques mis en exergue ci-avant. Il en ressort que, à l'origine même du système de contrôle de gestion de la PME se trouve l'entrepreneur, avec son expérience, ses valeurs, sa vision du développement futur de son affaire et un environnement familial souvent fort (Chapellier, 1997). [...]
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