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Le système comptable a pour finalité la régulation des comportements des acteurs organisationnels dans un sens conforme à celui de l'entreprise.
Déjà, Simon et Al. distinguaient trois types d'utilisation des données comptables dans l'entreprise : résoudre les problèmes, organiser la vigilance et évaluer la performance réalisée. On retrouve de par cette typologie deux rôles principaux du contrôle de gestion: l'aide à la décision et la normalisation des comportements (le contrôle de gestion est alors essentiellement vu comme un outil de convergence des buts).
Evaluer le manager sur l'atteinte ou non de ses objectifs par le biais du budget paraît donc judicieux et même nécessaire, il permet de contrôler, motiver et évaluer. C'est ce que nous verrons dans une première partie. Cependant, depuis les années 70, de nombreuses voies s'élèvent parmi les chercheurs pour critiquer les limites du budget et par conséquent celle de son utilisation pour évaluer la performance des managers. (Hopwood, 1972 ; Hartmann, 2000 ; Otley & Pollanen, 2000).
Parmi les critiques qui lui sont adressées on retrouve le manque de compréhension de ces mesures par les managers, leur imprécision, une trop forte focalisation sur l'aspect financier ((Reliance on Accounting Performance Measures, RAPM, Hopwood) obérant l'aspect qualitatif pourtant essentiel, la favorisation de la performance à court terme mais pourtant défavorable à la pérennité à long terme de l'entreprise. Un bon manager doit-il être évalué uniquement sur des chiffres ?
L'incontrôlable de certaines ressources est aussi un problème majeur face à un environnement instable et une organisation où les fonctions sont plus imbriquées qu'indépendantes. La volonté du manager à atteindre absolument ses chiffres lorsqu'y sont indexés de sobjectifs de prime ou des enjeux de carrière peut ainsi entraîner des conflits au sein de l'organisation, de l'individualisme entre chaque centre et au final de la tension au travail, sans oublier le slack qui constitue un enjeu politique de rétention de l'information et donc de réduction des objectifs.
Au final la culture de la performance s'en trouve plus handicapée que favorisée. Nous passerons en revue l'ensemble de ces critiques dans une seconde partie.
L'ensemble de ces faits nous pousse à nous interroger sur la fiabilité du budget comme outil d'évaluation de la performance du manager. S'il est si inefficace et réunit tant d'inconvénients devrait-on le supprimer ? Serait-il alors possible de manager sans budget ; quels seraient alors les autres instruments de mesure pour vérifier que les managers ont atteint leurs objectifs et juger de leur performance ? C'est ce que nous verrons dans une troisième partie.
[...] Un bon manager doit-il être évalué uniquement sur des chiffres ? L'incontrôlable de certaines ressources est aussi un problème majeur face à un environnement instable et une organisation où les fonctions sont plus imbriquées qu'indépendantes. La volonté du manager à atteindre absolument ses chiffres lorsqu'y sont indexés des objectifs de prime ou des enjeux de carrière peut ainsi entraîner des conflits au sein de l'organisation, de l'individualisme entre chaque centre et au final de la tension au travail, sans oublier le slack qui constitue un enjeu politique de rétention de l'information et donc de réduction des objectifs. [...]
[...] Les entreprises suivant une stratégie de défendeur, domination par les coûts et de récolte distribuent des bonus pour l'atteinte des objectifs budgétaires financiers serrés. D'un autre côté, les firmes en phase de récolte, qui ont donc pour principale mission de construire et d'assurer la pérennité de l'entreprise opterons pour une évaluation à partir de critères long terme et subjectifs ; le budget n'est alors pas l'outil privilégié pour post –évaluer les managers. Van der Stede (2001)[12], arrive aux mêmes conclusions que Simons. [...]
[...] Barret et Fraser [1978] soulignent aussi la multiplicité de ces fonctions et mettent en avant le fait que si les budgets ont des fonctions différentes alors l'incompatibilité de leur utilisation pousse à l'élaboration de budgets différents ce qui engendre un coût. - Ils soulignent une incompatibilité entre les missions de panification et de motivation: Lors de la phase de planification les budgets ont intérêt à êtres réalistes alors que s'ils sont utilisés pour motiver et évaluer ils doivent êtres difficiles à atteindre. Un budget opérationnel fondé sur ce qui est le plus probable court le risque de fixer des objectifs si bas que la motivation en sera affectée Barret et Fraser][13]. [...]
[...] Par conséquent, les dirigeants n'attendent pas nécessairement que les opérations soient conformes aux plans Selon Anthony, il faut donc aussi s'attacher à la mesurer de l'efficience et de l'efficacité pour évaluer le manager. Un bon manager serait donc aussi un individu prêt à réagir aux imprévus et à choisir les bonnes décisions. En outre, un manager doit avoir pour qualité essentielle de faire face à l'imprévu en développant des capacités d'anticipation. la difficulté à évaluer par le budget dans certains milieux : le cas des milieux artistiques Certains milieux spécifiques ont une fonction telle qu'un contrôle par le budget demeure inadapté pour évaluer la performance du manager. [...]
[...] On en revient ainsi au problème du slack et à la crainte de l'instabilité de l'environnement. Quid des qualités humaines ? Un bon manager ne se définit pas seulement par sa capacité à atteindre des objectifs chiffrés. Il doit aussi être capable de mobiliser et de motiver ses troupes, transmettre ses connaissances, créer et entretenir un esprit d'équipe propice à un travail de qualité. Les données chiffrées du budget ne peuvent en aucun cas refléter ces domaines de compétence. H. [...]
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